Il rinnovamento strategico e le inerzie al cambiamento.

Spesso le organizzazioni falliscono nell’implementazione pratica della strategia poiché non tengono conto della paura delle persone all’interno dell’organizzazione e degli svantaggi che percepiscono dal cambiamento. 

Immaginando l’organizzazione come un iceberg, sarà caratterizzata da una parte sempre sommersa e nascosta dall’acqua e da una parte più visibile all’esterno, la punta. È sulla punta che si concentra l’organizzazione, infatti, similmente ad un triangolo, ai vertici si troveranno: tempi, costi e qualità (Issue Management), sottostimando la parte sommersa dall’iceberg, ovvero gli elementi nascosti del sistema (Gestione delle percezioni e delle credenze e Gestione manageriale). Nonostante esistano molte prospettive di rinnovamento strategico, Wilfried Krüger focalizzò la sua attenzione su un approccio di tipo misto che attua il Kaizen di Imai per far accettare meglio il cambiamento al livello operativo e l’approccio discontinuo alla Hammer al livello corporate. Se l’approccio fosse solo evolutivo, si avrebbe uno scarso impatto nell’organizzazione, mentre se fosse solo rivoluzionario (disruptive), si avrebbe un’eccessiva violenza ed un’alta opposizione. In quest’ultimo caso, spesso il cambiamento viene pianificato e preparato top-secret generando, al momento dell’implementazione delle situazioni di “guerriglia”.

Secondo Kruger, la fase di implementazione del rinnovamento strategico, coincide con la fase centrale del rinnovamento, infatti, il 70% dei business process reengineering falliscono a causa delle difficoltà nell’implementazione. La difficoltà principale è da attribuire alle barriere formate dall’opposizione delle persone, opposizione di duplice natura (ci si oppone al cambiamento in quanto tale; ci si oppone in funzione degli svantaggi percepiti) codificata con l’espressione Personal Barriers, che distingue, in funzione delle attitudini e del comportamento, i soggetti coinvolti nel processo di modifica: Promoters, Opponents, Potential promoters e Hidden opponents.

Da queste considerazioni, la migliore soluzione consiste in un doppio sistema, detto evoluzione controllata, che indica il framework dell’azione del cambiamento strategico, articolato in fasi che prevedono lo scongelamento dell’iceberg per poi ricongelare.

L’inizio del processo è dominato dalle percezioni e credenze del management rappresentate dalla formulazione di nuove vision e dichiarazioni della mission aziendale. Ciò aiuta a scongelare i modelli di thinking e di comportamento esistenti. La fase intermedia del processo di cambiamento prevede che le unità organizzative e gli individui coinvolti vengano movimentati dal management e dalla politica aziendale attraverso la motivazione e le attività che impattano su di essi. Infine, l’Issue Management condotto tramite attività di formazione e informazione, addestramento, supervisione e controllo permetterà che tali soluzioni vengano assimilate e messe in pratica nell’organizzazione fino al superamento delle skill barriers, definendo quindi il nuovo asset aziendale, ed il relativo ricongelamento.