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Visualizzazione dei post da novembre, 2014

Personalizza la tua presentazione per adattarti alla cultura

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Quattordici anni fa mi sono trasferita da Chicago a Parigi. La prima volta che ho condotto una sessione di formazione in Francia, mi sono preparata accuratamente, considerando come presentarmi nella maniera più persuasiva possibile. Mi sono esercitata sui miei punti e ho anticipato le domande che sarebbero potute sorgere. Il giorno della sessione, le mie azioni sono state guidate dalle lezioni che avevo imparato dai molti anni di successo di formazione negli Stati Uniti. Ho iniziato andando dritto al punto, introducendo strategie, esempi pratici e passi successivi. Ma il gruppo sembrava non rispondere come al solito e presto la prima mano si è alzata: "Come sei arrivato a queste conclusioni?" Ci stai dando i tuoi strumenti e le azioni consigliate, ma non ho sentito abbastanza su come ci sei arrivata. Quante persone hai intervistato? Che domande hai posto? Poi un altro si è alzato: "per favore spiega che metodologia hai utilizzato per analizzare i tuoi dati e come

Come interrompere cattivi progetti

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Quando l’imprenditore ed ex ricercatore di Accenture IT, Adam Siegel, lavorava come consulente, ha avuto modo di vedere come l’informazione possa spesso andare da vera a molto meno vera – da realtà a fantasia – poiché essa si muove all’interno delle gerarchie delle aziende clienti. “Quelle che erano per lo piu’ campanelli d'allarme e luci rosse a livello di progetto,  divenivano di solito luci verdi – forse alcune gialle – nel momento in cui arrivavano all’amministratore delegato”. I proprietari dei progetti, manipolavano creativamente i risultati principalmente per evitare che i finanziamenti venissero revocati. Di conseguenza, c’era un ampio divario tra i progettisti a livello base, e i leaders dell’azienda che stavano nella parte più alta della scala gerarchica, quando si andava a capire come i progetti stessero realmente progredendo. I leaders tendevano a pensare che le cose andassero molto meglio di quanto accadesse realmente. Il problema della "corruzione" de

Leadership e il management tra definizione e complementarietà

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Vogliamo oggi discutere del binomio "leadership" e "management" accendendo i riflettori sulla loro importanza, sul loro ruolo e sulla loro complementarietà. In estrema sintesi il management gestisce, la leadership innova; trovare il giusto mix tra i due elementi è la sfida di qualunque azienda di successo. Il management è il metodo tramite il quale affrontare la complessità, la leadership è il metodo tramite il quale garantire che tutte le energie aziendali superino gli ostacoli e si mobilitino verso un unico fine. Sempre più spesso gli imprenditori ci richiedono che i propri dipendenti "esprimano la loro opinione", facciano più sforzi per essere "proattivi" e questo è un bene, ovviamente. Non possono tuttavia sperare di riuscire nell'intento affidandosi a procedure. La volontà umana non si sblocca con una procedura, il desiderio di tendere all'eccellenza non nasce a seguito di un corretto mansionario. Sono questi aspetti che atte

Le strategie di crescita per le aziende di successo

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Ogni impresa, startup o realtà consolidata cerca di implementare soluzioni che le consentano di raggiungere degli obiettivi di crescita.  La definizione degli obiettivi rappresenta il naturale stadio evolutivo dell’impresa, volto a determinare le strategie di sbocco, dettate dalle ambizioni di miglioramento dei risultati economici e non solo.  Prendendo quale riferimento Ikea - determinata a ridurre i costi e a lottare gli sprechi si comprende l’esistenza di soluzioni differenti in grado di impattare positivamente sul risultato aziendale.  Ikea, infatti, elaborò una strategia di crescita focalizzata su 4 punti specifici:         Riduzione dei costi operativi;          Aumento dei volumi:          Miglioramento della catena di fornitura:          Formazione e crescita del personale. Ovviamente, le soluzioni strategiche adottate da Ikea non sono valide per ogni azienda, perché realizzare gli obiettivi aziendali e implementare una mappatura delle strategie

Il valore dell’organizzazione

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"Non è difficile prendere decisioni quando sai quali sono i tuoi valori." - Roy E. Disney.  Il significato del termine “valore” molte volte viene visto in modo scorretto. L’esercizio dei valori che si definiscono può essere visto come un esercizio astratto piuttosto che concreto e focale. Bisogna fare distinzione tra “espoused-value” cioè i valori su cui puntiamo e crediamo e i “shared tacit assumptions” cioè i valori taciti e condivisi che modellano il comportamento assunto. Tutte le organizzazioni hanno valori, siano esse esplicite o meno.  Molto spesso le aziende hanno valori che non riescono a guidarne il comportamento e che si limitano a disegnare delle sensazioni. Un esempio è dato dalla nota azienda Enron, la quale aveva stilato quattro valori su cui basarsi: il rispetto, l’integrità, la comunicazione e l’eccellenza. Il valore reale su cui si basano è invece quello di creare profitto.  Il valore non deve essere “bello” ma deve rispecchiare il risultato org

Quattro ragioni per cui i sistemi di business intelligence sono come l’abbonamento in palestra

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L’acquisto di un software di business intelligente (BI) o di analisi può essere paragonato all’acquisto di un abbonamento in palestra. Acquistando un abbonamento in palestra si compra un sogno di miglioramento fisico e di salute, allo stesso modo comprando un software si compra il sogno di comprendere ed avere un vantaggio competitivo. I quattro motivi per cui i due acquisti sono molto similari sono: 1) Problemi temporali: si suppone che l’acquisto del software porti in poche settimane a dei risultati immediati quando la costanza e l’applicazione risultano crociali. Così anche in palestra. 2) Giusto utilizzo: i software, come la palestra, funzionano correttamente solo se utilizzati in modo giusto. 3) Personalizzare: i modelli standard forniti dalle società di software, come gli allenamenti fitness, non presentano le stesse prestazioni di un modello orientano in seno alla particolarità dell’azienda (o dell’atleta).  4)  Capire cosa si vuole ottenere: bisogna avere chiaro si