Come le aziende possono trarre profitto dallo “sviluppo della mentalità”

Quando Carol Dweck era una ancora neo-laureata, nei primi anni ’70, iniziò a studiare il comportamento dei bambini circa il modo con cui gestiscono i fallimenti, rendendosi rapidamente conto che la parola “gestire” non era quella azzeccata. “Per alcune persone, il fallimento è paragonabile alla fine di un mondo, mentre per altri è una nuova entusiasmante opportunità”. Dweck, oggi professoressa di psicologia a Stanford, ha trascorso i decenni successivi studiando questa dicotomia, che ha originariamente descritto facendo uso di questo scoordinato appellativo accademico: “Teoria dell’entità mentale fissa” e “Teoria incrementale”. Agli inizi del 2000, mentre scriveva un libro sull’argomento per il mercato di massa, le vennero in mente interessanti etichette. Oggi pone riferimento su quelle persone che considerano il talento il possesso di una qualità o la mancanza di una “mentalità fissa”. Le persone in possesso di una mentalità incrementale, al contrario delle altre, amano le sfide, si sforzano di imparare e costantemente scorgono il potenziale per lo sviluppo di nuove competenze. Il framework di Dweck ha avuto un impatto significativo, come conferma il suo libro “Mentalità”, pubblicato nel 2006, che ha venduto più di 800.000 copie, riuscendo a diffondere il concetto di sviluppo della mentalità in settori quali l’istruzione e la formazione sportiva. Adesso, Dweck sta ampliando il suo lavoro sulla mentalità oltre che agli individui, estendendone l’applicazione ai manager.

Può un’organizzazione, come un individuo, avere una mentalità fissa o incrementale? Se si, quali sono gli effetti sull’organizzazione e sui dipendenti?

Dal 2010 Dweck e altre tre colleghe – Mary Murphy, Jennifer Chatman e Laura Kray – collaborano con la società di consulenza Senn Delaney per dare risposta a queste domande. Per analizzare la mentalità dell’azienda, i ricercatori hanno richiesto un campione eterogeneo di dipendenti, sorteggiando 7 aziende tra 1000, per misurare se fossero d’accordo con alcune dichiarazioni, ad esempio, “Quando si inizia ad avere successo, questa azienda riesce a credere che le persone abbiano talento, e che realmente non possono fare molto per cambiarlo”. Elevati livelli d’intesa suggeriscono che nell’organizzazione predomini una mentalità fissa; bassi livelli suggeriscono, invece, una mentalità incrementale. I ricercatori hanno poi condotto delle indagini su come la mentalità organizzativa influenza la soddisfazione dei lavoratori, le percezioni della cultura organizzativa, i livelli di collaborazione, l’innovazione, e il comportamento etico, e come interessa la supervisione dei dipendenti. “Per grandi linee, abbiamo compreso che in ogni società, esiste un reale assenso circa la mentalità”, dice Dweck. “Abbiamo appreso, inoltre, che un’intera costellazione di caratteristiche direziona ogni mentalità”. Ad esempio, per i dipendenti di un’azienda con una mentalità fissa, spesso si dice, che solo una piccola quantità di lavoratori rappresentino la “stella”, ovvero, siano molto apprezzati. I dipendenti che hanno manifestato scarso impegno, successivamente dipendenti di imprese in crescita, non hanno pensato cosa ci fosse dietro l’azienda. Si preoccupano del fallimento e in tal modo stanno dietro ad un numero di progetti innovativi inferiore. Hanno regolarmente nascosto segreti, scorciatoie, evitando di andare avanti.  I supervisori della società hanno espresso opinioni significative circa i dipendenti caratterizzati da una mentalità incrementale rispetto a quelli caratterizzati da una mentalità fissa, classificandoli come più innovativi, collaborativi, e impegnati nell’apprendimento e nella crescita. Erano più propensi a dire che i loro dipendenti avevano un potenziale gestionale. Il team di Dweck non ha ancora guardato se le organizzazioni con una mentalità incrementale realmente lavorino meglio, come misurato dai rendimenti finanziari ed altre metriche. “Questo è il nostro quesito scottante”, dice. Ma i risultati attuali suggeriscono che almeno, i dipendenti dalla mentalità incrementale sono felici e più innovativi, si assumono i rischi. 

Come possono i manager aiutare le aziende ad abbracciare una mentalità incrementale?

“Ci vuole dedizione e duro lavoro”, dice Dweck. Spesso il top management deve guidare il cambiamento; ad esempio, un nuovo CEO può concentrarsi sulla massimizzazione del potenziale dei dipendenti. Dweck indica per GE, Jack Welch, come un CEO dall’emblematica mentalità incrementale: ha assunto rispetto alla “passerella”, non rispetto alla genealogia, rifiutando 10 laureati e veterani della Ivy League, e ha trascorso il tempo per dirigere la squadra – dimostrando riconoscimento per quelle attività svolte in funzione delle capacità possedute dalle persone.

Come mostra l’esempio di Welch, la mentalità è un aspetto particolarmente importante per le assunzioni. Le organizzazioni con una mentalità incrementale, probabilmente assumono all’interno dei loro ranghi, mentre l’organizzazione della mentalità fissa, riflessivamente guarda agli estranei. Tipicamente, le organizzazioni caratterizzate da una mentalità fissa, evidenziano candidati sulla base delle loro credenziali ed esperienze passate, invece le imprese con una mentalità incrementale valorizzano il potenziale, la capacità, e la passione per l’apprendimento. “Focalizzandosi sulla genealogia, questa è efficace quale strumento di ricerca delle persone che amano le sfide, che vogliono crescere, e che vogliono collaborare”, dice Dweck. Google sembra stia impostando un cambiamento simile, nota; le aziende hanno recentemente assunto più persone senza un diploma ma che hanno mostrato di essere in grado di apprendere da sole. Nonostante i risultati del sondaggio, non tutti i dipendenti saranno fortunati nelle organizzazione a mentalità incrementale, Dweck lo riconosce. Ad esempio, le persone che credono di essere più talentuose di altre potrebbero preferire un’organizzazione con un sistema in cui ci sia la “stella”, dove il loro talento sarà meglio riconosciuto (e compensato). In generale, però, i dati iniziali indicano che le organizzazione focalizzate sui dipendenti che posseggono capacità di crescita saranno significativamente avvantaggiate.